眼见也许不为实，重视能力相关性
为什么在进行能力管理时，我们都觉得力不从心，因为我们一直都是立足于“能力”本身去分析、研究与解读它，其实我们对“能力”只是“不只庐山真面目只缘深在此山中”，对人员能力的评价也局限于瞎子摸象、以偏概全。
实际上，能力不只是能力本身，它不是个独立存在的现象，在不同环境、不同团队、不同领域、不同时间，同一个人所展示出来的能力或被认知的能力是大相径庭。
因此，跳出“能力”本身，能力之外尚有很多需要探索与正视的玄机，比如能力的相关性。
所谓能力的相关性，就是各种能力相互之间、不同特质个人之间，他们相互间的能力不是割裂的，而是相关影响的。在职场中，我们随处可遇这种现象：
同事眼中的A君与B君都是综合业务能力很强的人，并且各有特色，可是A君与B君一起共事，B君总是在领导C君面前争功表现，而A君更偏重于脚踏实地办事。于是作为领导的C君就慢慢地偏向于重视与重用B君，而对A君的能力产生了些许负面的看法。后来A君换到另一部门，与D君共事，因D君也是只想做好本职工作，且为人和善与谦虚，经常会诚恳地向A君请教业务技能，于是在新的部门，A君受到了同事及领导的一致好评。
同样是A君，他的业务能力、个人特性与职场处事并没有改变的情况下，与不同的人共事，面对不同领导的风格与爱好，他所表现出来的能力与受到的评价竟然如此不同，这有力证明了能力不是独立的现象。
以上现象，不是个案。为此针对500人进行关于能力相关性的调查分析，结果如下表所示：
能力相关性调查表
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调查问题 |
有 |
没有 |
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1.你个人的能力有没有充分发挥出来？ |
94 |
406 |
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2.你个人的能力有没有未被别人发现或认同？ |
413 |
87 |
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3.你个人的能力有没有被团队中其他成员更突出的同类能力所掩盖地黯然失色？ |
176 |
324 |
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4.你个人的能力有没有被领导曲解、无视或压制？ |
429 |
71 |
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5.你有没有遇上一批个人能力都很强，但组成一个团队时，谁都不服谁而产生巨大内耗的情况？ |
278 |
222 |
能力相关性调查统计分析图
由上述图表可以看出：能力，还隐藏着这么多影响因素，比如能力未被认同、没有发挥、被人掩盖、压制、产生内耗等，这些现象比比皆是。
因此，个人能力是基础，是本质。但它所表现出来的，就与团队成员相关了。
俗话说“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，如果在一个团队中，能力互补、惺惺相惜、团结共进、客观公正，这就是能力展示的最好平台；如果能力互斥、尔虞我诈、各怀心思、主观偏袒，这就让能力的发挥受到阻碍。
于是，对于能力的评价，就需要放置于某种环境、某种团队中来评估，我们要找出影响能力发挥的原因，要找出埋没能力的灰色，要找出盗窃能力的假象，如下图所示：
能力的相关性
能力相阻
在一个团队中不同成员，或者同一个人本身不同能力之间，存在着互相阻碍的关系，比如能力臃余、能力排斥、能力压制、能力内耗等：
l 能力臃余：主要指同一个团队中，相同或类似能力存在多人堆切与重复，而导致这类能力的浪费。
l 能力排斥：主要指同一个团队中，不同成员为了达成某种目的而进行互相攻奸、贬低，互相拆台、互不认同的情况；也指同一个人很难同时把处于完全相反或互相博弈的能力集于一身。
l 能力压制：主要指同一个团队中，有些成员借助权力与地位等优势，压制他人能力展现的情况。
l 能力内耗：主要指同一个团队中，一些本来很有能力的人，为了不同个人目的，而进行能力之外的宅里斗窝里反，进而产生巨大的能力内耗。
能力相辅
在一个团队中不同成员，或者同一个人本身不同能力之间，也存在着互相辅助的关系，比如能力互补、能力相惜、能力挖掘、能力共振等：
l 能力互补：主要指同一个团队中，不同成员或同一个人本身，不同能力存在各有优劣，但能形成很好的互补合力。
l 能力相惜：主要指同一个团队中，不同成员能力都很强，但他们互相间不是“文人相轻”，而是英雄相惜，而形成强强组合，产生巨大的战斗力。
l 能力挖掘：主要指同一个团队中，领导者或成员间，会发现与挖掘不同成员的潜在能力，并充分给予机会、创造平台让其发挥。
l 能力共振：主要指同一个团队中，大家因为目标、理念、行为一致而产生的能力共振，产生1+1远大于2的能量。