阻碍管理者成功的是更为个人化的因素，具体来说，是对自己能否依据最佳判断而行动的深深怀疑。他们总是在徒劳无功地工作，完成其他人想要他们去做的事，而不是去做那些他们的确需要去做的事，以使公司财富增加，以及让个人职业生涯更加广阔。
在 过去5年间，我们研究了数百位管理者，他们身处不同行业，既有全球性航空公司也有美国大型石油公司。就像我们在《当心那些忙碌的管理者》（Beware the Busy Manager，《哈佛商业评论》英文版，2002年2月刊）一文中所写的那样，尽管他们拥有明确的计划、目标，以及完成工作必需的知识，但有90%的人 浪费了时间，降低了工作效率。这些管理者始终受困于效率低下的陷阱，因为他们认为自己没有足够的自主权或控制权。而主动采取行动的能力，是所有真正成功的管理者最关键的素质。
在大多数情况下，管理者认为必须要满足的需求，实际上都可以再仔细考虑一下，决定是否要予以满足。我们在研究中一再遇到这种奇怪而又普遍的真实状况：大多数管理者抱怨工作时自由太少，而他们的上司则抱怨他们抓不住机会。我们观察到的真正高效率的管理者，往往决心坚定，相信自己的判断，并且以长远宏观的眼光，追求与企业整体目标相一致的个人目标。他们还能打破认知禁锢，掌控自己的工作，并且通过以下做事方法而变得效率更高：
管理各方需求
大多数管理者感到自己需要承担各种各样的需求。他们总以为离了自己，所有工作都会陷入瘫痪，从而终日忙于应付那些确实存在或仅是臆想的工作，而忽视了自己的判断力。高效的管理者会主动控制工作任务，以及主要利益相关者的期望，从而能够达成战略目标而不仅仅是“救火”。
几 乎每个人都会抱怨工作任务繁重，没有足够时间来全部完成；但实际上，如果你将一天的时间都用来处理烦琐任务，那就与懒散无异。与确定工作的优先事项并坚持 完成相比，不断“救火”的工作方式看起来要容易一些；事实上，能仔细确定职责范围和优先事项的管理者，其最终的成果要远远大于那些手忙脚乱的管理者。
要改掉手忙脚乱的习惯，管理者们必须克服“自己是不可或缺的”这一心理倾向。在相互影响、相互依赖的工作关系中，大多数管理者都认为自己对于其他人非常重要。他们不是担心如何满足上司（或客户）的期望，就是为下属感到焦虑，结果沦为“好老板永远有空”这一谬论的受害者。
最初，他们似乎很喜欢别人占用自己的时间，尤其是新上任时；越是忙碌，他们就越是感觉自己有价值。然而，事情不可避免地开始失控，最终很多管理者精疲力竭，宣告失败。这不仅是因为他们没有时间完成自己的日程安排，也因为他们原本试图取悦所有人，但最后谁都没能取悦。
当杰茜卡·斯蓬金（Jessica Spungin）被提拔为麦肯锡伦敦分公司的副主管后，她就发现自己处于这样的陷阱中。作为一名副主管与咨询顾问，她必须在合伙人团队中承担更多责任，同时应对多个项目、充当团队领导者，还要积极参与办公室的事务。
斯蓬金一头扎进了所有这些任务中。她在为两个重要的客户做咨询项目时，还被要求协同负责公司在英国大学和商学院的招聘、参与一项内部研究计划、充当6名商业分析师的导师、操办公司有750人参加的盛大聚会、参与内部培训，以及为一家医疗公司的新项目提供帮助。
在来自她负责的三个项目团队的 第一轮反馈中，她名列同级员工中的倒数第二位。斯蓬金意识到，她想成为不可或缺之人的这一想法，源于缺乏自信。“因为担心同事们认为我不配合工作，我从来 不拒绝别人。我也从来没有拒绝过任何客户希望我参加会议的要求。”她告诉我们，“我只是在做别人想让我做的事，却全然没有考虑我擅长什么、哪些是最重要 的，还有我能够做的是什么。”
斯蓬金从忙碌型向高效型管理者转变的第一步，就是确定她想在麦肯锡实现的愿景：成为一名合伙人。设置了这一愿景后，她对自己在这一职位上的角色有了清晰的构想。她改变了自己只对未来3-6个月做战略思考的习惯，转为进行1-5年的战略思考。
有了这种长期计划，斯蓬金能够设定一系列长期目标和 优先事项。很快，她就掌控了自己的个人发展。比如说，她曾经接下了一项又一项企业银行业务，同事们也根据她的经验，认为这属于她的专业领域；但她对此并没 有真正的兴趣。她决定将关注点转到她真正喜欢的公司管理实践上。斯蓬金确定了个人计划，在自己的总体规划中纳入了短期、中期与长期职责，这让她感到比起以 前每天只是应付各种需求，现在她对工作更有动力、更具激情了。
最终，斯蓬金掌控了自己的时间。她意识到，如果她对别人有求必应，反而会让真正需要她的人得不到帮助。斯蓬金意识到高效管理者的一个看似违反常理的诀窍：要想快速实现重要目标，她必须慢下来，掌控全局。让她惊讶的是，当她对上司、客户和下属说“不”时，他们都同意了。
在 停止对别人“有求必应”后，斯蓬金很快就能更好地回应和管理她决定要满足的需求了。她变得更加主动，比如说通过展现个人的目标和观点，来影响别人对她的期 望。她总是着眼于最重要的需求，这种表现超出了大家的预期。仅仅过了一年，她在公司同级员工中的排名就从倒数第二位变成了正数第二位。2003年6月，斯 蓬金成了麦肯锡合伙人。
开发相关资源
一般水平的管理者，往往会严格遵守从上级传达下 来的命令，往往在预算范围和资源限制内完成工作，因而养成了一种自我束缚、什么都“做不了”的思维定式。与之相反的是，高效的管理者则会想出一些别出心裁 的策略，来规避那些虚虚实实的限制。他们通过制定和执行长期战略，并做出取舍权衡，偶尔还会打破规则，以避开种种限制，实现目标。
1994年，托马斯·泽特勒贝格尔（Thomas Sattelberger）离开戴姆勒–奔驰（Daimler-Benz），来到汉莎航空公司担任企业管理与人力资源发展总监，此时他面对着种种不可跨越的限制。当时汉莎航空正在开展一个战略性成本削减项目，要求所有部门在接下来的5年里，每年削减4%的总开支。
员工们普遍将这一项目理解为，除了保证照明用电这样的开销以外，其他的开支都是禁止的。除此之外，汉莎的人力资源流程也是一团糟，比如一些常规的要求通常要几个月才能做出回应，合同中常常出现错字——而这些问题在该部门已经存在多年了。
对于大多数处在泽特勒贝格尔这一级别的管理者而言，目标原本应该很简单：在不增加成本的情况下，使人力部门达到应有的职能水平，确保它不会再下滑，然后自己就能拿薪水了。但泽特勒贝格尔还有hr369.com更高的追求。他来到汉莎时，胸怀创造全德国最优秀的人力资源组织的梦想，让汉莎成为一家世界级的航空公司。另外，他还想开创德国第一所企业大学——汉莎商学院。
为了实现这一梦想，泽特勒贝格尔选择了一个有条不紊、聪明巧妙而富有耐心的模式，以逐步获取成果。
首先，他构思了一幅想象中的蓝图，将汉莎商学院描绘为一座领导力发展的殿堂。这一建筑型构想，即一砖一瓦建造起来的殿堂，帮助泽特勒贝格尔制订了长期的策略实施计划。在他看来，梳理好人力资源的基本流程，就如同打下殿堂的基础。
完成这项工作后，他就能够建立一系列发展项目，它们每一项都像一根柱子，帮助撑起汉莎整体企业战略的“屋顶”。当泽特勒贝格尔将自己的计划视为蓝图时，他还可以将那些“必须有”、“锦上添花”与“可有可无”的东西区分开来，从而专注于最重要和最可能实现的事情。
泽特勒贝格尔明白自己必须灵活多变，建造“殿堂”需要多年的系统性工作。他从没有说出他的全部构想，因为庞大的总开支将吓到绝大多数利益相关者。他采取的方法是，确保人们对于一个个单独项目与计划的支持，然后逐步地予以完成。
他要做的第二步工作是打下他构想好的基础。在为期两年的时间里，泽特勒贝格尔重整了人力资源流程，使得各类请求能够得到及时回应，效率大大提高。考虑到汉莎航空人力资源的糟糕现状，没有人指望他能够满足大家的期望，更不用说超出期望了。而泽特勒贝格尔取得的优异业绩，让他们大开眼界。
基于打好的基础，泽特勒贝格尔接下来开始了第三步工作：建造每一根柱子。他 推出了一系列培训项目，其中，Explorer 21是一个让管理者们能够互相学习的全面发展计划；独立项目ProTeam则为管理培训生所设置；另一个大规模的项目，则着眼于效仿如通用电气、花旗银 行、德意志银行、戴姆勒–奔驰以及斯堪的纳维亚航空（SAS）等企业的最佳实践。
最终，CEO韦伯和董事会成员逐渐明白了泽特勒贝格尔的发展项目是如何彼此联系在一起的。1998年3月，当泽特勒贝格尔知道戴姆勒–奔驰想抢占先机、建立自己的企业大学时，他迈出了最后一步。怀着不让戴姆勒–奔驰抢先占优的决心，泽特勒贝格尔向董事会提交了建立汉莎商学院的请求。董事会没有任何犹豫与讨论，立刻就同意了；不到一个月，汉莎航空就创建了欧洲第一所企业大学。
整个过程花了不少时间，而这些时间，就像我们之前所说的，是目的明确的管理者自己争取到的。泽特勒贝格尔经历了许多挫折，接受了漫长的等待，甚至还接受了对计划的部分削减。他在最初两年推迟了企业大学计划，将精力集中在整顿人力资源流程上；之后，他逐渐设法获取所需的资源。尽管开始时他可以运用的资源很少，但他从没有失去信心。汉莎航空从未精确地计算过商学院带来的具体回报，但最高管理层都认为，所获收益远远超出投入。
采用替代方案
平庸的管理者不能充分理解公司整体商业战略，因此提不出什么新颖的观点。而高效的管理者则会对照公司战略，培养并运用自己在某一领域的高级专业知识，针对某一特定情景，构想出多样的创新途径。
在做出决策或是推动计划时，管理者们常常不懂得变通。具体来说，他们要么没意识到还有其他选择，要么没有充分利用现有的机会。他们之所以会这样，是因为忘却了自己拥有行动的自由。相比之下，目标明确、主动性强的管理者会在自己的专业领域不断磨炼，以增强自信、拥有更大视角和更高信誉度。这些管理者培养了一种能力，即当机会出现时，能够敏锐地识别发现并努力争取。
丹·安德森（Dan Anderson）是康菲石油公司（ConocoPhillips）斯德哥尔摩分公司的一名中层管理者。作为土生土长的芬兰人，他给康菲带来了一笔宝贵的财富：对于芬兰市场的深度了解。他可以向不懂芬兰语或不了解芬兰商业事务的高管们讲述芬兰的具体情况。
由于曾接受过康菲北欧运营部董事总经理的辅导，安德森很快就领会到管理中一些看不见的因素——包括非正式的规章与惯例，决策流程、人际关系和社会机制，以及如何影响人们接受新观念等。在提出自己的建议时，他会凭直觉选择正确的方式，并在某个恰当的时间点施加合适的影响。
安 德森所在的团队负责研究康菲进入芬兰市场的可行性，这意味着芬兰长达50年的行业垄断将被打破。第一项任务就是在芬兰建造储油设备，康菲借助这项预算达到 100万美元的项目，就可向芬兰输入自己的汽油。经过几个月的苦苦搜寻，团队最终发现了一个现存于图尔库（Turku）的油罐设备站，是壳牌公司在几十年 之前废弃的。
这些建造于20世纪20年代的老油罐看起来还比较干净，应该可以使用。项目团队的人员都认为问题解决了。然而，安德森却默默在心里计划好了几个应急预案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家竞争对手建立合资企业，方案四则是寻找投资者建造油罐。
经 过几个月的谈判，图尔库的政府官员同意了康菲的老油罐租赁计划。但就在这时，康菲公司的实验室发来了关键性的实验结果：这些油罐中的碳含量太高了，并不适 合用来储存汽油。如果没有自己的储油设备，康菲就无法进入芬兰市场，而此时芬兰也没有其他储油设备出售。放弃这一计划似乎是唯一的选择；团队的所有人都放 弃了，但安德森没有，他建议实施第二方案。
在当地政府的支持下，他说服了康菲高层团队来芬兰考察，就康菲在当地建造油罐的可能性进行面对面 的讨论。安德森的上司看到油罐选址后感觉到了商机，于是对建造新油罐产生了兴趣。不巧的是，选定的这片地又被查明遭到污染，光清理费用就高达数千万欧元。 但安德森依然没有放弃。在市政官员的协助下，他发现了当初建造中转油库的原始合同，合同上清楚地写着壳牌公司对清理这一片土地负有责任。
等壳牌的清扫工作完成后，康菲公司就开始建造新油罐。三年后，康菲的第一艘游轮驶入港口，图尔库市的政府代表、数百位群众、芬兰电视台的人员和康菲的高管层都到场表示庆祝。如今，康菲已成为芬兰效率最高的自动化自助加油站运营商。
作为一名管理者，安德森的忠诚不仅体现在对待自己的工作上，更体现在想方设法完成公司的战略目标上。他从环境中发现可能存在的障碍，并寻找避开它们的方法，因而拓展了公司和自己的机会。如今，他已成为康菲公司在欧洲零售业务发展的负责人。
简而言之，真正高效的管理者不会把自己局限于个别任务或是工作中，而是着眼于整个公司的发展和自己的职业生涯。
勇于积极行动，并不只是少数人特有的天赋，大多数管理者都能够培养这一能力。斯蓬金的故事向我们展示了，着眼于清晰的长期目标是如何帮助扩展其视野的。泽特勒贝格尔和安德森让我们看到了他们如何逐步突破限制，向公司展示了实现其计划的可能性。
在 对管理者的研究中，我们发现那些具有主动权和没有主动权的人，在发生重大变革时的表现差异尤为明显。当管理工作变得混乱、无序时，管理者们如果一味想着满 足他人的期望——不管这些期望是明确的还是臆想的，都会变得既无方向，亦无条理。相反，高效管理者则能抓住机会拓展工作范围，拥有更多选择，雄心勃勃地追 求目标。最重要的是，勇于行动的高效管理者不会被工作所控，而是他们来掌控工作。
